Κάρλος Γκον – Επάγγελμα σωτήρας

O Κάρλος Γκον (δεύτερος από δεξιά) είναι ίσως ο μoναδικός άνθρωπος που έχει στο ενεργητικό του τέσσερις διαφορετικές σωτηρίες εταιρειών, σε τέσσερις διαφορετικές ηπείρους! Ο Η-Β Παπαϊωάννου αποκαλύπτει γνωστές και άγνωστες πτυχές από τη ζωή αυτού του αληθινού πολίτη του κόσμου με τις σπάνιες διοικητικές ικανότητες     «Εάν η Nissan δεν είναι κερδοφόρα μέχρι το 2000, τότε εγώ και οι υπόλοιποι από το Συμβούλιο θα παραιτηθούμε και θα πάμε για ψάρεμα!». Τάδε έφη Κάρλος Γκον, όταν ανακοίνωνε το σχέδιο για την αναγέννηση της Nissan (το λεγόμενο NRP, δηλαδή Nissan Revival Plan), την ημέρα έναρξης της έκθεσης του Τόκιο, στις 18 Οκτωβρίου του 1999. Δεν αστειευόταν. Εννοούσε κάθε λέξη. Ηταν μια προσεκτικά μελετημένη ανακοίνωση, με την οποία έδειχνε ότι ήταν έτοιμος να αναλάβει την ευθύνη, αν κάτι δεν πήγαινε καλά με το σχέδιο που μόλις είχε παρουσιάσει για τη σωτηρία της ιαπωνικής εταιρείας – εκείνη την εποχή η Nissan βρισκόταν στο όριο της χρεοκοπίας, αφού το συνολικό της χρέος έφτανε το δυσθεώρητο ύψος των 22 δισεκατομμυρίων δολαρίων! Τελικά, ο Γκον δεν χρειάστηκε να πάει για ψάρεμα, καθώς η Nissan όχι μόνο ήταν κερδοφόρα το οικονομικό έτος 2000, αλλά σημείωσε τα μεγαλύτερα κέρδη στη μέχρι τότε ιστορία της! Αυτό όμως δεν είναι το μοναδικό θαυματουργό επίτευγμα στη λαμπρή καριέρα του Κάρλος Γκον… Πολίτης Κάρλος O Κάρλος Γκον είναι ο ορισμός του «πολίτη του κόσμου». Το πολυπολιτισμικό του παρασκήνιο έχει τις βάσεις στην ίδια του την οικογένεια. Γεννημένος στο Πόρτο Βέλιο της Βραζιλίας από γονείς λιβανέζικης καταγωγής -η μητέρα του είχε γαλλική υπηκοότητα, ενώ ο πατέρας του βραζιλιάνικη!- μιλάει τόσες γλώσσες, όσες και οι χώρες στις οποίες έζησε και εργάστηκε: Αραβικά (Λίβανος), Πορτογαλικά (Βραζιλία), Αγγλικά (Βόρειος Αμερική), Γαλλικά και λίγα Ιαπωνικά! Ο ίδιος πιστεύει ότι μια χώρα δεν καθορίζει έναν άνθρωπο και ότι τα πολιτιστικά σύνορα είναι απεριόριστα όταν μπορείς να προσαρμόζεσαι, διατηρώντας την ταυτότητά σου. «Δεν είσαι μόνο αυτός που λέει το διαβατήριό σου», λέει ο Γκον. «Ανήκω σε πολλές χώρες. Αισθάνομαι το ίδιο άνετα στη Βηρυτό, στο Γκρίνβιλ (Νότια Καρολίνα), στο Τόκιο, στο Παρίσι και στο Ρίο ντε Τζανέιρο. Οσο πιο πολλές κουλτούρες προσθέτεις, τόσο πιο πολύ ισορροπείς». Ο Γκον είχε δείξει μια εκπληκτική ικανότητα για οργάνωση και αυτοσυγκέντρωση ήδη από το κολέγιο του Νοτρ Νταμ, το σχολείο των Ιησουιτών που παρακολούθησε για δέκα χρόνια στον Λίβανο. Οταν θέλησε να συνεχίσει τις σπουδές του στο Πανεπιστήμιο είχε πολλές επιλογές, αλλά τελικά διάλεξε το Πολυτεχνείο (Ecole Polytechnique) στο Παρίσι. Ενας ξάδερφός του που ζούσε στη Γαλλία είχε διαπιστώσει την κλίση του στα μαθηματικά και τον είχε ωθήσει να παρακολουθήσει τη συγκεκριμένη σχολή, γιατί στη Γαλλία «οι καλύτεροι μαθητές σπουδάζουν Μαθηματικά». Ο Γκον λάτρεψε τη φοιτητική ζωή στο Παρίσι και δεν σκεφτόταν καν να αρχίσει να δουλεύει. Μέχρι που ένα πρωινό τηλεφώνημα του άλλαξε τη ζωή. Ηταν Μάρτης του 1978 και στην άλλη άκρη της γραμμής ήταν ένας διευθυντής από τη Michelin. Η γαλλική εταιρεία έψαχνε για εκπαιδευμένους στη Γαλλία μηχανολόγους που μιλούσαν Πορτογαλικά, για να βοηθήσουν την είσοδό της στη βραζιλιάνικη αγορά. Η περιπέτεια του Κάρλος Γκον στα υψηλότερα επίπεδα διοίκησης επιχειρήσεων είχε μόλις αρχίσει. Οταν πήγε στη Michelin, o Γκον ξεκίνησε από το κατώτερο επίπεδο, από τη γραμμή παραγωγής, κάτι που αποδείχθηκε καθοριστικό για τη μετέπειτα εξέλιξή του ως διευθυντή. Στη γραμμή παραγωγής ήταν που μπόρεσε να δει από πρώτο χέρι την περιφρόνηση που έχουν οι εργαζόμενοι για τους διευθυντές, ιδίως γι’ αυτούς που δεν έχουν καμία ιδέα για τις καθημερινές δυσκολίες της δουλειάς. Εκεί πήρε κι ένα σημαντικό μάθημα που θα χρησιμοποιούσε αργότερα σε όλη του την καριέρα: οι υπάλληλοι σε όλα τα επίπεδα μιας εταιρείας έχουν τη λύση για τα προβλήματα. Ο Γκον ανέβηκε πολύ γρήγορα στην ιεραρχία της Michelin και στην ηλικία των 26 χρόνων, διηύθυνε ήδη παραπάνω από 700 εργάτες. Το 1985, σε ηλικία 30 χρόνων, διορίστηκε επικεφαλής στο προβληματικό τμήμα της Michelin στη Νότιο Αμερική. Το τμήμα που βασιζόταν στη Βραζιλία, αντιμετώπιζε σοβαρότατο πρόβλημα πληθωρισμού και η εταιρεία είχε τεράστιες ζημίες. Ο Γκον ανταποκρίθηκε με επιτυχία στην πρόκληση, γιατί κατάλαβε γρήγορα ότι η πραγματική αιτία του προβλήματος δεν ήταν μόνο ο πληθωρισμός, αλλά η ανικανότητα των Γάλλων και Βραζιλιάνων διευθυντών να περάσουν τα πολιτιστικά εμπόδια που τους χώριζαν και να συνεργαστούν. Ηταν στη Michelin που ο Κάρλος Γκον εφάρμοσε για πρώτη φορά μια μέθοδο η οποία έκτοτε έγινε σήμα κατατεθέν του. Δημιούργησε τις λεγόμενες «διαλειτουργικές ομάδες» (Cross Functional Teams) που σκοπό είχαν να φέρουν πιο κοντά τα μέλη της εταιρείας, ώστε να συζητήσουν τα προβλήματά τους και να βρουν λύσεις. Η μέθοδος αυτή είχε αποτέλεσμα, αφού σε τρία χρόνια, το νοτιοαμερικανικό τμήμα της Michelin ήταν το πιο κερδοφόρο, αναλογικά, τμήμα της εταιρείας παγκοσμίως! Σε αναγνώριση των προσπαθειών του, ο Φρανσουά Μισλέν αντάμειψε τον Κάρλος Γκον με μια προαγωγή. Ετσι, το 1988, ο Γκον διορίστηκε διευθύνων σύμβουλος της Michelin Βορείου Αμερικής, στη Νότιο Καρολίνα. Η πρόκληση και πάλι μεγάλη. Εκείνη την περίοδο η Michelin Βορείου Αμερικής ήταν έτοιμη να συγχωνευθεί με την Uniroyal-Goodrich, μια κίνηση που θα διπλασίαζε μέσα σε ένα βράδυ το μέγεθος της εταιρείας και φυσικά τον αριθμό των πονοκεφάλων. Ο Γκον θεωρήθηκε ο ιδανικός άνθρωπος για την αποστολή. Από το νέο του πόστο, εφάρμοσε μια πιο εξελιγμένη εκδοχή του διοικητικού του στυλ, που περιελάμβανε το να μην πηγαίνει σε μια εταιρεία με προετοιμασμένες λύσεις. Πρώτα θα άκουγε ποια ήταν τα προβλήματα και μετά θα έβρισκε τις λύσεις, μέσα απ’ την ίδια την εταιρεία. Περιττό να πούμε ότι η συγχώνευση πέτυχε και η Michelin Βορείου Αμερικής εξακολουθεί να διάγει βίον ανθόσπαρτον μέχρι τις μέρες μας. Ο «Αρειανός» Ο Φρανσουά Μισλέν ήταν περήφανος για τον Γκον. Παρά τον όποιο θαυμασμό, όμως, ο Γκον ήξερε ότι είχε ανέβει όσο πιο ψηλά μπορούσε στην ιεραρχική σκάλα της εταιρείας. Οταν μία από τις τρεις διευθυντικές θέσεις της Michelin άδειασε το 1992 και ο Φρανσουά διάλεξε τον γιο του Εντουάρ για να την συμπληρώσει, ο Γκον είχε καταλάβει ότι ήταν καιρός για αλλαγή. Ετσι, όταν ένας «κεφαλοκυνηγός» από τη Γαλλία τού πρότεινε μια κορυφαία θέση στη Renault, την άρπαξε αμέσως. Το 1996 ο Γκον μετακόμισε στο Παρίσι ως νούμερο 2 της Renault, κάτω από τον τότε πρόεδρο Λουί Σβετσέρ, ανιψιό του μεγάλου νομπελίστα φυσικού Αλβέρτου Σβάιτσερ. Ηταν πολλοί οι Γάλλοι που αμφισβήτησαν την πρόσληψη του Γκον. Ετσι κι αλλιώς, αν και είχε γαλλική παιδεία, ήταν ο πρώτος μη Γάλλος και ο νεαρότερος διευθυντής που αναλάμβανε μια τόσο υψηλή θέση στη Renault. Μια εφημερίδα, μάλιστα, τον είχε χαρακτηρίσει «Αρειανό» στο πρωτοσέλιδό της! Ο Γκον είχε να αντιμετωπίσει και πάλι μια μεγάλη πρόκληση. Οταν έφτασε στη Renault, τα χρέη έφταναν το 1 δισεκατομμύριο δολάρια. Επιπλέον, η γαλλική εταιρεία είχε μόλις βγει από ένα διαλυμένο «γάμο» με τη Volvo κι έψαχνε εναγωνίως ένα «μνηστήρα» για να μπορέσει να επεκταθεί εκτός Ευρώπης. Ωστόσο, η κύρια υπευθυνότητά του ήταν η μείωση του κόστους. Ανέλυσε κάθε πλευρά της εταιρείας, καταλήγοντας ότι έπρεπε να γίνουν περικοπές σε όλα τα επίπεδα. Το αποτέλεσμα ήταν ένα σχέδιο που θα μείωνε το κόστος κατά 20 δισεκατομμύρια γαλλικά φράγκα σε τρία χρόνια, ένας αριθμός που φαινόταν τόσο παρατραβηγμένος, που κάποιοι νόμιζαν ότι ο Γκον είχε προσθέσει κατά λάθος ένα μηδενικό. Με το σχέδιο αυτό, που προκάλεσε κοινωνική αναταραχή καθώς μεταξύ άλλων προέβλεπε το κλείσιμο του εργοστασίου στο Βιλβόορτ στο Βέλγιο και την απόλυση 3.500 εργαζομένων, κέρδισε και το παρατσούκλι le cost killer (ο δολοφόνος του κόστους). Το σχέδιο, όμως, δούλεψε. Το 1997 η Renault ήταν και πάλι επικερδής. Το 1998 ήταν τόσο ισχυρή, που όταν ο Γκον πρότεινε την εξαγορά ενός μεριδίου μετοχών στην παραπαίουσα Nissan, κανείς δεν γέλασε. Αξιζε τον κόπο Στη Nissan, ο Γκον αντιμετώπισε τα μεγαλύτερα προβλήματα που είχε συναντήσει στη μέχρι τότε καριέρα του. Ηξερε ότι έπρεπε να πάρει δραστικά μέτρα, που σίγουρα δεν θα τον έκαναν ιδιαίτερα δημοφιλή στους έτσι κι αλλιώς διστακτικούς σε αλλαγές Ιάπωνες, ιδίως όταν οι αλλαγές επιβάλλονται από «γκαϊτζίν», ξένους δηλαδή. Το σχέδιο που είχε καταστρώσει, πέρα από τις επενδύσεις σε ΗΠΑ και Κίνα και την πλήρη ανανέωση της γκάμας, περιελάμβανε και το κλείσιμο τριών εργοστασίων στην Ιαπωνία, την απόλυση 21.000 εργαζομένων και φυσικά το σπάσιμο των παραδοσιακών δεσμών της Nissan με τους προμηθευτές της, τα λεγόμενα «κεϊρέτσου» (τα «κεϊρέτσου» είναι ομάδες εταιρειών που συνδέονται μεταξύ τους κρατώντας η μία μετοχές της άλλης). Αυτή η μορφή επιχειρηματικών σχέσεων εξελίχθηκε στην Ιαπωνία μετά τον Β΄ Παγκόσμιο Πόλεμο και σκοπό είχε την αποφυγή εξαγορών από ξένες εταιρείες). Η κατακραυγή ήταν όντως τεράστια. Ο Γκον όμως επέμεινε στην εφαρμογή του σχεδίου του, αναλαμβάνοντας όλο το κόστος, όποιο κι αν ήταν αυτό. «Ξέρω πόσο κόπο, πόση θυσία και πόσο πόνο θα πρέπει να υποστούμε ώστε να επιτύχει το NRP», είχε πει την ημέρα της ανακοίνωσης του σχεδίου στο κοινό της έκθεσης του Τόκιο. «Πιστέψτε με, όμως, δεν έχουμε καμία άλλη επιλογή. Στο τέλος θα αξίζει τον κόπο». Οι Ιάπωνες τον πίστεψαν. Και όπως αποδείχθηκε, άξιζε τον κόπο. ΠΗΓΗ:(ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΗ)